A 重構(gòu)成本
外賣成餐企利潤增長“生力軍”
外賣給餐飲企業(yè)帶來新生
“餃子是手工切餡兒的，蝦仁是整個的。”最近，筆者根據(jù)網(wǎng)友的推薦來到一家“網(wǎng)紅”外賣水餃店。這家不足18平方米的店面，被冰柜、電腦和操作臺占滿，根本沒有堂食的空間。該店店主介紹，因?yàn)榈昝骈_在社區(qū)，所以來消費(fèi)的大多是小區(qū)業(yè)主和外賣平臺點(diǎn)餐者，堂食就餐的人比較少。
從美團(tuán)和餓了么兩家外賣平臺可以看到，這家水餃店還有多家分店，全部為外賣配送模式，可選生食或熟食，一個分店平均每月訂單達(dá)2000多份。
事實(shí)上，像這種因房屋成本壓縮堂食空間的小店并不少見，它們有的只有一兩個餐食區(qū)位，店內(nèi)經(jīng)營主要靠打包和外賣。
一位經(jīng)營三明治連鎖店的負(fù)責(zé)人表示，他加盟的快餐品牌就主打低門檻的加盟方式和簡單的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，“不用太大的空間，只要有上下水、電和潛在的消費(fèi)者就足夠了”。
同樣選擇這一模式的，還有一位“網(wǎng)紅”壽司店老板。她經(jīng)營的河風(fēng)壽司，從完全沒有堂食的外賣配送做起，走的是一條先做外賣再做堂食的曲線之路。經(jīng)過近兩年的運(yùn)營，這位老板現(xiàn)在有了自己成熟的外賣配送體系和團(tuán)隊(duì)，還開了一家100平方米的體驗(yàn)店。
不難看出，外賣正成為餐飲行業(yè)一個重要的構(gòu)成。據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2017年我國外賣市場整體交易額達(dá)2045.6億元。外賣市場的不斷擴(kuò)大，給一些中小餐館提供了網(wǎng)上售餐的機(jī)會，接入外賣后，它們的銷售額不斷上漲。就連一些位置較偏的中小餐館，也憑借外賣獲得了新生。
純外賣or堂食，是個問題
純外賣模式靠高效率占領(lǐng)市場
對于外賣的發(fā)展，慕瑪披薩（披薩外送品牌）聯(lián)合創(chuàng)始人顧葉挺認(rèn)為，外賣平臺早期的燒錢階段，已經(jīng)讓大家進(jìn)入“做外賣生意好輕松，好賺錢啊”的群嗨模式，用戶習(xí)慣也被迅速培養(yǎng)。
在傳統(tǒng)餐飲人考慮每天盈收變化的時候，一些餐飲行業(yè)的外來戶們已經(jīng)總結(jié)出這樣一個道理：外賣崛起的背后，切合的其實(shí)是傳統(tǒng)堂食無法滿足的時間效率需求。
所有的餐飲生意，本質(zhì)都要回歸到廚房，堂食也是商品的出口，而外賣有堂食遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到的坪效和復(fù)購率。奇客巴士CEO李曉鵬說：“現(xiàn)在純外賣模式越來越多，因?yàn)楫a(chǎn)品形態(tài)決定了他們必須追求效率更高、成本更低的廚房。”
顧葉挺的團(tuán)隊(duì)就是如此。從點(diǎn)餐平臺發(fā)家，三年前和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立慕瑪披薩，用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)把外賣打造成線上產(chǎn)品，省掉了堂食，走純外賣路線。
在他眼里，這個時代餐飲的秘訣是“快”，和互聯(lián)網(wǎng)競爭一樣。對消費(fèi)者來說，最重要的是快捷度；對品牌生存來說，則是能夠快速迭代。
慕瑪披薩僅用兩年的時間，就在杭州、上海、重慶等10個城市建立了50家門店。根據(jù)其提供的數(shù)據(jù)顯示，累計(jì)用戶超10萬，復(fù)購率達(dá)到了68%。
顧葉挺直言：“做純外賣在成本結(jié)構(gòu)上其實(shí)沒什么不同，。”唯一的差別只是，傳統(tǒng)店鋪的線下租金轉(zhuǎn)嫁到平臺的抽傭了。
雖然美團(tuán)、餓了么等線上流量的爭奪戰(zhàn)，特別是早期燒錢階段已經(jīng)結(jié)束，整個市場進(jìn)入“平臺收割期”，流量成本大到無法忽視，但是相比于傳統(tǒng)餐飲的人力與租金成本，純外賣依然優(yōu)勢強(qiáng)大。
堂食利于塑造體驗(yàn)消費(fèi)場景
有的人在沖向純外賣的浪潮，而有的人拼命反對外賣。
即使是單純的外賣也涉及生產(chǎn)的租金問題，很難說完全消除人力和租金成本。很多單純做外賣的人只是抱著一種僥幸心理，認(rèn)為至少這部分我可以省掉，他們恰恰忽略了一點(diǎn)：堂食是最好的獲客渠道和手段。
在一些人眼中，吃飯既是維持體能的一道任務(wù)程序，也是社交、商務(wù)、調(diào)節(jié)情緒的工具，外賣意味著“扶我起來，繼續(xù)加班”，而夜宵意味著“我需要休息了”。所以，在外賣勢頭猛烈的當(dāng)下，堂食依然無可替代。去王品臺塑的人，不是去吃一塊牛排的，消費(fèi)的是一整套流程和明星體驗(yàn)。
多牛資本董事長蔣海炳認(rèn)為，傳統(tǒng)餐飲業(yè)的從業(yè)人員有些過于悲觀了，而大規(guī)模誕生的純外賣品牌反而過于樂觀，餐飲畢竟是餐飲，還是以吃為主，需要時間的沉淀、產(chǎn)品的打磨、品牌的經(jīng)營。
傳統(tǒng)餐飲微利的根源在于商業(yè)模式的缺陷，房租、人工、原材料等成本的支付是全天的，但它們的價(jià)值卻集中體現(xiàn)在中午和晚上兩個時間段，其他的時間基本都處于閑置狀態(tài)，因此傳統(tǒng)餐飲的產(chǎn)能使用效率極低。
一般來說，堂食的經(jīng)營時間在12：00到13：30之間，而外賣的時間會提前，集中在上午10:00到12:00之間，這相當(dāng)于延長了餐飲店的營業(yè)時間，閑置成本得以填補(bǔ)，雖增加了原材料成本和配送成本，但利潤空間增加了。
因此，外賣是堂食店的增量，是傳統(tǒng)中餐的救世主，但要想把外賣做起來，得洞悉外賣的規(guī)律。比如，外賣的主力軍是年輕人，年輕人點(diǎn)外賣多半是為了飽腹，核心需求仍和快餐一樣——好吃、便宜、快捷。
外賣促進(jìn)去廚師化
在李曉鵬看來，堂食和外賣完全是兩種場景。線下這幾年開始極致單品和爆款策略，比如披薩和宵夜堂食時坪效很差，而去做外賣的話，坪效消費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于堂食，所以大家都開始往這個方向走。
據(jù)鋅財(cái)經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多外賣做得很好的老板，他的堂食能打平或者微利一點(diǎn)點(diǎn)。他們把人力和租金成本攤掉之后，再去做外賣，利潤就是指數(shù)性增長了，后面基本上是純利潤。
所以，在保證堂食不虧損，甚至微利的前提下，拓展外賣業(yè)務(wù)，才是餐飲正確的打開方式。
而李曉鵬對餐飲未來發(fā)展也做出了自己的判斷。一方面，原先對廚師要求很高的一些堂食，非標(biāo)非爆款依舊會存在；另一方面，大量新的餐飲機(jī)構(gòu)，會嘗試減弱廚師環(huán)節(jié)，降低廚師作用。
降低廚師作用，是為了打造中央廚房。未來標(biāo)準(zhǔn)化和機(jī)械化是餐飲發(fā)展的一個方向，由此生產(chǎn)的產(chǎn)品更適合做外賣。兩者各取所需，未來會達(dá)到新的平衡，在這之前，是無法避免的巨大變革。
B 速凍水餃搭上外賣
單店日銷上千元
作為近幾年火熱的餐飲形態(tài)，外賣受到眾多速凍食品企業(yè)的關(guān)注。河北某速凍企業(yè)A通過開設(shè)品牌外賣店，開創(chuàng)了速凍水餃的售賣新形式。其負(fù)責(zé)人堅(jiān)信，按照當(dāng)前的發(fā)展，A企業(yè)將不僅僅是一個速凍品牌，還可能成長為知名的外賣餐飲品牌。
搭上外賣，速凍水餃日銷上千元
一兩名店員，三四張桌子，五六平方米的面積，這就是河北A企業(yè)打造的外賣店。別看店面不大，貢獻(xiàn)卻一點(diǎn)也不小。“業(yè)績好時，一天上千元營業(yè)額是不成問題的。”A企業(yè)負(fù)責(zé)人王先生說。
談到這個新模式，他有些興奮：“2015年，百度外賣等平臺開始瘋狂砸錢，培養(yǎng)消費(fèi)者的外賣習(xí)慣。我們當(dāng)時就意識到了其中的機(jī)會，但究竟該怎么抓住卻不清楚。”
那時，山東一個經(jīng)銷商的做法給了A企業(yè)啟發(fā)。這個經(jīng)銷商做凍品的時間不長，為了拉動銷量，他與其他人合開了幾家水餃外賣店。這些店與外賣平臺合作，專門賣A企業(yè)生產(chǎn)的速凍水餃，銷量相當(dāng)不錯。
A企業(yè)考察這個模式后，認(rèn)為很可行，就和經(jīng)銷商商議著合作的事情。A企業(yè)負(fù)責(zé)水餃外賣店的開店和運(yùn)營管理工作，經(jīng)銷商則負(fù)責(zé)配送產(chǎn)品，并及時接收反饋信息，雙方共同探索，使速凍水餃在外賣這條路上走得更穩(wěn)。
統(tǒng)一化、定制化，打造外賣品牌
決定做外賣店后，A企業(yè)提前進(jìn)行了規(guī)劃，統(tǒng)一店面名稱、招牌和裝修風(fēng)格等。據(jù)了解，這些店采用米白色作為主色調(diào)，門頭上有著醒目的大字“A水餃”，這種設(shè)置一方面體現(xiàn)了品牌，另一方面突出了產(chǎn)品，便于消費(fèi)者記憶。
除此之外，各店面產(chǎn)品的價(jià)格基本上也保持統(tǒng)一，一份水餃價(jià)格在15~20元。“統(tǒng)一售價(jià)是為了避免像流通渠道那樣，出現(xiàn)自家產(chǎn)品大打價(jià)格戰(zhàn)的情況。”王先生說，穩(wěn)定的價(jià)格體系，是對市場和消費(fèi)者負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。“價(jià)格戰(zhàn)損害的是企業(yè)形象。部分店面為了降低價(jià)格，可能會以次充好，影響消費(fèi)者體驗(yàn)和廠家品牌形象，因此我們需要把控價(jià)格體系。”
為了打造出一個真正的外賣品牌，A企業(yè)還定制了餐具、紙巾等。“成本可能會高一點(diǎn)，但很值得。”王先生評價(jià)道。
他分析，線上消費(fèi)和線下消費(fèi)很不一樣。在線下門店，消費(fèi)者可以直接享受到餐飲店的服務(wù)，有一個體驗(yàn)評價(jià)，線上渠道的消費(fèi)者不能直接感受到這種服務(wù)。因此，線上渠道的運(yùn)營商更要在細(xì)節(jié)方面做足功夫。他舉例稱，三只松鼠等互聯(lián)網(wǎng)食品品牌，能迅速獲得認(rèn)可的原因就在這兒，如三只松鼠贈送的開殼器、垃圾袋、濕巾等，會讓消費(fèi)者覺得非常貼心，消費(fèi)體驗(yàn)更好，很多實(shí)體店就沒有這些東西。
考慮到吃水餃時，很多人喜歡蘸醋和辣椒，所以A企業(yè)又定制了小碟子，用來放醋和辣椒。小碟子可以密封，即使外賣騎手在配送過程中偶有顛簸，蘸料也不會灑出。
開店有規(guī)律，輻射3~5公里
由于以外賣為主，堂食為輔，這些店不僅面積較小，就連位置也選在不顯眼的地方。
“地理位置越好，租金越高。外賣店不需要大量的流動人口來拉動銷量，沒必要為高昂的租金買單。”王先生認(rèn)為，租金是壓垮餐飲店的“三座大山”之一，將店選在位置一般的地方，反而有利于存活。為了挖掘更多潛在客戶，店面最好選在辦公樓或小區(qū)附近。
通過兩年的實(shí)戰(zhàn)，A企業(yè)逐漸總結(jié)出一些開店規(guī)律。在一個區(qū)域內(nèi)，店面數(shù)量既不能過多也不能過少。“一個店面的輻射范圍，就是周邊三到五公里。”王先生表示，這個結(jié)論是他們綜合多方面因素得出的，如一個區(qū)域內(nèi)的潛在消費(fèi)者數(shù)量、單店烹飪速度以及外賣騎手配送范圍。“店面太密集，消費(fèi)人口不足，就很難維持一個店面的運(yùn)營；店面太少，又會增加配送時間，影響消費(fèi)體驗(yàn)。”
廠家統(tǒng)一組織活動，應(yīng)對競爭
王先生介紹，兩三年前，他們公司剛開始嘗試時，山東地區(qū)做這一模式的還不多。但是自2016年以來，當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)了多家企業(yè)，競爭漸趨激烈。他坦言，為了應(yīng)對競爭，公司會聽取店面運(yùn)營人員的意見，參加外賣平臺的“滿減”等活動，有時還會針對性地主動開展促銷。
“我們組織活動的流程是這樣的：店面運(yùn)營伙伴發(fā)現(xiàn)強(qiáng)勁的競爭對手后，反饋給公司，公司根據(jù)其建議，決定是否開展促銷活動。開展的話，要考慮對哪些店面、哪些產(chǎn)品，推出什么樣的活動。”王先生說，走這個流程是統(tǒng)籌考慮的結(jié)果，防止個別店私自參加活動，影響同區(qū)域內(nèi)其他店的生意。
表面上看，這個模式只是把速凍水餃從生變熟，從線下搬到了線上，但已經(jīng)在外賣渠道做了兩年的王先生則感慨：“完全不是那么簡單的事兒。”
他分析，從生到熟的過程中，服務(wù)對象變成了一個個消費(fèi)者，他們的需求非常多樣化。需要認(rèn)真思考如何用簡單的十幾款產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者的個性化需求。
在山東多個市場基本飽和的情況下，今年A企業(yè)開始在石家莊等地嘗試復(fù)制“山東模式”。王先生堅(jiān)信，按照當(dāng)前的發(fā)展，未來公司將不僅僅是個速凍食品品牌，還會成長為知名的外賣餐飲品牌。
